Header widget area right

Strategische keuzes voor IT-afdeling van een grote vervoerder

Situatie
Bij een grote vervoerder in Nederland is de rol van IT de laatste jaren enorm toegenomen. Dit heeft ook geleid tot het structuren van IT activiteiten in divisies, o.a. een afdeling die zich bezighoudt met Ontwikkeling en Projecten (afgekort O&P).

O&P is pas actief als afdeling sinds 5 jaar. De beginjaren staan synoniem voor pionieren, vrijheid en  ondernemerschap. De meeste medewerkers worden van buiten gehaald, en er wordt een eigen identiteit ontwikkeld die vrij uniek is binnen de overkoepelende organisatie. Ook groeit de afdeling en er wordt in de volgende fase veel aandacht besteed aan structuur, processen en het opbouwen van best-practices.

De afdeling is daarnaast ook succesvol en trekt steeds meer projecten binnen de organisatie naar zich toe. Dat betekent de inleiding tot een nieuwe fase, een fase waarin de afdeling zichtbaar is geworden binnen de grote organisatie, aandacht krijgt en feitelijk een grote kans heeft om een veel groter podium te gaan pakken.

Alleen, dat brengt ook nieuwe uitdagingen met zich mee. Uitdagingen die gepaard gaan met het vanuit een relatief isolement in korte tijd actief moeten zijn op een groot, complex speelveld waar niet alleen vakmanschap, maar ook (en met name) allerlei belangen, politiek en macht een rol spelen.  

Tijd om deze nieuwe fase in te gaan met scherpe strategische keuzes en een simpel, goed plan!

Traject
De ondersteuning vanuit Itasc wordt vormgegeven in een traject met een aantal facetten. Doel van het traject is om tot een herijking van de strategische keuzes voor 2016 te komen. Daartoe vindt er op de eerste plaats een intensief 1-op-1 managementbegeleiding van de afdelingsmanager plaats. Zowel op het gebied van de ontwikkeling van de afdeling als ook een stuk op het vlak van persoonlijke ontwikkeling worden kaders gedefinieerd en stappen gezet.

Daarnaast wordt er ook tijd besteed aan een stuk teambuilding met het (deels nieuwe) managementteam. Wie zijn we als team, hoe willen we opereren en welke individuele rollen en commitment gaan we aan? Dit is namelijk het team dat zo meteen de gewenste verandering vorm gaat geven.

Tot slot komen we in een aantal gezamenlijke sessies ook tot de formulering van de nieuwe strategie. Daarbij wordt als kompas voor de transitie gebruik gemaakt van het cultuurmodel van Quinn waarbij op een eenvoudige manier de huidige en gewenste situatie in kaart gebracht worden. Niet alleen in termen van proces en structuur, ook (en met name) in termen van attitude, gedrag en stijl. Bij deze sessies worden ook een aantal key-medewerkers uitgenodigd om te sparren en voor de benodigde draagvlak te zorgen.

Resultaat
Dit bijzonder intensieve en boeiende traject leidt tot ieders tevredenheid inderdaad tot de formulering van de strategische keuzes voor de volgende fase, als ook tot inzichten in de manieren waarop dat grote podium te pakken is. Dit is vastgelegd volgens het zgn. OGSM-model, een simpel hulpmiddel dat je dwingt om de essentie van je keuzes kort en krachtig neer te zetten.

Screen Shot 2016-01-11 at 20.59.25 

Onderdeel van het resultaat is een paradigmaverschuiving bij het managementteam om veel meer vanuit de klant, vanuit de belanghebbenden te gaan redeneren en opereren, in plaats van te opereren vanuit de veiligheid van de eigen processen en best practices. Dit gaat daadwerkelijk leiden tot een verschuiving in cultuur die nodig is om de kansen te pakken.

De nieuwe strategie communiceren naar de achterban en de vertaling maken naar de dagelijkse praktijk is nu de volgende stap!

< Ga terug…