Succesverhaal Mayta Braun
… De visie en missie worden opnieuw geformuleerd en er wordt een nieuw ondernemingsplan voor de komende 4 jaar ontwikkeld. De focus komt veel meer op de oorspronkelijke kerntaak van de corporatie te liggen: het aanbieden van goed en betaalbaar wonen voor de doelgroep. De organisatie wordt opnieuw ingericht: het aantal vestigingen wordt teruggebracht, wat onder andere mogelijk is door het opzetten van het Klanten Contact Centrum (KCC) en het invoeren van een nieuw ERP systeem.
Ook de managementcultuur gaat op de schop. De traditionele beheersmatige en top down stijl wordt losgelaten, en er wordt bewust gekomen voor ‘Het nieuwe werken’. Dat betekent automatisch een nieuwe manier van werken (altijd, overal en digitaal), en dat de verantwoordelijkheden laag in de organisatie moeten worden neergelegd.
Al deze veranderingen vergen het uiterste van de organisatie en de medewerkers. Daarom wordt er niet over één nacht ijs gegaan. Er worden verschillende projectgroepen ingesteld en ‘Het nieuwe werken’ wordt als een pilot project in één van de vestigingen ingevoerd om ervaring op te doen. De corporatie heeft een hoge mate van realiteitszin: voor het uitvoeren van de gehele transitie wordt rekening gehouden met een doorlooptijd van 3 jaar.
Op basis van de positieve resultaten van de pilot wordt ‘Het nieuwe werken’ in de gehele organisatie ingevoerd. De kernwaarden worden opnieuw geijkt. Daar waar budgetten en procedures in het verleden leidend waren, wordt nu het klantbelang voorop gesteld. De HR performancecyclus wordt opnieuw ingericht, geïnspireerd op het OGSM model, waarbij de medewerkers in de lead zijn voor het opstellen van contractafspraken. Competenties zijn niet langer algemeen lijdend en voorwaardelijk, maar worden een persoonlijk middel om doelen te realiseren.
Verschillende deelprojecten worden nu tegelijk maar gecontroleerd uitgevoerd: het nieuwe ERP systeem wordt operationeel, het KCC gaat van start, vestigingen worden gecentraliseerd, de ICT hulpmiddelen worden beschikbaar gesteld en de nieuwe performancecyclus wordt opgestart.
Om de transitie tot een succes te maken, wordt de interne communicatie geïntensiveerd en worden vele workshops, trainingen, open coffee sessies, feedback- en spiegelsessies georganiseerd. Dit met als doel de noodzakelijke kennis op te doen van processen, systemen en werkwijzen, maar ook om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. En last but not least; om het juiste gedrag en de mentaliteit die hiervoor nodig is binnen de organisatie te verkrijgen. In tegenstelling tot wat vaak gebeurt ligt het zwaartepunt hiervan niet bij de medewerkers, maar bij de leidinggevenden en het MT. Zij zijn immers de boegbeelden van de nieuwe organisatie. Met steeds één doel voor ogen: de transitie moet een succes worden. Niet omdat het moet, maar vanuit de ambitie van de organisatie!